Wenn es Diskussionen von Aktionärsversammlungen in die Nachrichten schaffen, gibt es nicht selten brisante Informationen aus dem Innenleben eines Unternehmens. So etwa im Mai, als sich der SAP-Vorstand öffentlichkeitswirksame Kritik großer Investoren anhören musste. Der Griff zum medialen Megaphon ist einer der letzten Schritte in einem Prozess, der unter dem Anglizismus Engagement zusammengefasst wird. Ging es beim deutschen IT-Konzern um nicht erfüllte Renditewünsche der Anleger, ist Engagement nicht zuletzt ein Werkzeug, um das Thema Nachhaltigkeit in börsennotierten Unternehmen zu fördern.
Es handelt sich dabei um einen längeren Prozess – je nach Entwicklung des Gesprächs zwischen Investoren und Unternehmen. Dieser lohnt sich aber, sagt Jennifer A. Paffen, Portfolio Manager ESG Equities bei der Bethmann Bank. Engagement kann in mehreren Stufen ablaufen. „In der ersten geht es darum, Transparenz und Bewusstsein zu schaffen“, sagt Paffen. „Allein, indem sie ein Thema ansprechen, setzen Investoren ein Ausrufezeichen, ohne direkt Forderungen zu stellen.“ Erhält etwa die Investor-Relations-Abteilung wiederholte Anfragen zu einem Aspekt, muss sie in den Fachabteilungen nachfragen. Das steigere die Relevanz im Unternehmen. „Es ist eine indirekte Art des Einflusses.“
Als nächster Schritt folgt mitunter die kritische Nachfrage, etwa zu bestimmten Positionen im Jahresbericht. „Wenn ein Unternehmen eine Maßnahme in Richtung Kreislaufwirtschaft öffentlich macht, aber keine Daten liefert, die die Signifikanz zeigen, können Investoren dies durchaus hinterfragen“, sagt Paffen. „Dies geht häufig mit aktiven Forderungen nach konkreten Zahlen, Zielen oder Veränderungen in Unternehmensabläufen einher, deren Umsetzung über längere Zeiträume beobachtet und bewertet wird.“
Die letzte Stufe ist das geschilderte SAP-Szenario: Die öffentliche Forderung an Unternehmen auf Hauptversammlungen oder in der Presse. Das ist nicht ohne Risiko, gerade wenn man das Unternehmen eigentlich im Portfolio halten möchte. „Und man möchte ja, dass das Management weiterhin mit einem spricht.“ Öffentlichkeit herzustellen, um den Argumenten mehr Gewicht zu verleihen, ist mit Blick auf eine weitere Zusammenarbeit auch aus Sicht von André Höck schwierig. „Auch wenn es natürlich eines der größten Druckmittel ist“, so der Leiter ESG-Integration bei EB-SIM.
Sollte keine positive Entwicklung absehbar sein, stehe als Ultima ratio der Rückzug aus den Positionen im Raum, so Höck. „Investoren müssen immer überlegen, inwieweit eine Investition noch tragbar ist.“ Mitunter müssten Unternehmen neu bewertet werden, wenn der Dialog nicht fruchtet. „Wenn Kommunikation scheitert, ist das für Analysten natürlich relevant“, sagt Höck. So ungeliebt die Notbremse sein mag – auf diese Möglichkeit gänzlich zu verzichten, ist keine Option, wie Jacco Minnaar, Vorstandsmitglied und Chief Commercial Officer der Triodos Bank, erläutert. „Investoren gehen mit Unternehmen in Gespräche, um Veränderungen anzustoßen – am Ende muss man aber zur Not auch mit den Füßen abstimmen, wenn es nicht anders geht. Wenn man nicht entsprechend reagiert, hat man auch keinen Hebel.“
Geballte Überzeugungskraft
Um den eigenen Hebel für eine Einflussnahme auf Unternehmen zu erhöhen, können sich Investoren auch zusammenschließen. So ist die EB-SIM auch im Arbeitskreis Kirchlicher Investoren (AKI) aktiv. „Unser Fokus im AKI liegt auf der DACH-Region“, sagt Höck. „Man schaut sich spezifische Themen in Sektoren an, um relevante Unternehmen zu identifizieren. Der Kreis der Titel wird immer kleiner, bis am Ende pro Thema beziehungsweise Sektor circa zehn Unternehmen übrig sind, mit denen man in einen Dialog tritt. Der Prozess kann mehrere Monate oder auch Jahre dauern.“ Diesem thematischen Engagement, das strategisch ausgerichtet ist, steht das Engagement bei konkreten Kontroversen gegenüber, mit dem auf Probleme reagiert wird. Die Bethmann Bank ist im Carbon Disclosure Project (CDP) aktiv, das Investoren zusammenbringt, um mehr Transparenz von Unternehmen hinsichtlich der Auswirkungen ihrer Geschäftstätigkeit auf den Klimawandel zu fordern. „Grundlage ist ein ausführlicher Fragebogen an die Unternehmensleitung, auf dessen Grundlage das CDP jährlich ein Rating veröffentlicht. Am Ende des Fragebogens sind die Namen und Logos zahlreicher Assetmanager zu sehen, die die Forderungen gemeinsam stellen“, sagt Jennifer Paffen. Solche Bündelungen von Investoren bzw. Geldern könnten Eindruck erzeugen, zugleich könne es allerdings auch hilfreich sein, wenn das Management die gleiche Forderung von mehreren Seiten höre.
Was angesprochen wird und was die Erwartungen realistischerweise sein können, hängt auch von der Branche und den Rahmenbedingungen ab. Häufig beträfen Forderungen die Auswirkungen unternehmerischen Handelns auf Umwelt und Gesellschaft, etwa konkrete Ziele zur Senkung von CO2-Emissionen oder zur Steigerung der Diversität in der Belegschaft, so Paffen; auch Fragen des Tierwohls oder Nachhaltigkeit in der Lieferkette seien gängige Themen. Nicht selten brauche es Kompromisse bei der Ausrichtung auf Nachhaltigkeit, sagt Minnaar. Das gilt etwa für Branchen, die strukturell unverzichtbar sind, etwa die Lebensmittelindustrie. „Der Milchsektor etwa hat das Problem eines großen Umweltfußabdrucks. Das heißt zwar nicht, dass Milchprodukte komplett vom Speiseplan gestrichen werden müssen, aber es ist klar, dass der Anteil von 70 Prozent tierischen Proteins deutlich sinken muss, wenn wir nachhaltig wirtschaften wollen.“ Entsprechender Raum für Engagement besteht im Dialog mit den großen Spielern am Markt.
Nicht an die Branche gebunden ist aus Paffens Sicht ein grundsätzliches Bekenntnis zu nachhaltigem Agieren. „In allen Sektoren ist es sinnvoll, die variable Vergütung des Top-Managements an die Umsetzung von ESG-Zielen zu koppeln – um zu zeigen, dass Nachhaltigkeit ernst genommen wird und verankert ist.“ Die Marktentwicklung gibt hier aus Minnaars Sicht die Richtung vor. „Wir sehen den Wandel. ESG-Investitionen sind ein Megatrend, der viel schneller wächst als andere Bereiche des Finanzsystems.“
Starkes Wachstum, niedrige Basis
Der Stellenwert von Engagement ändere sich entsprechend. „Die Art und Weise, wie Engagementgespräche ablaufen, hat sich in vergangenen Jahren gewandelt“, sagt Paffen. „Wenn man vor fünf oder sechs Jahren Nachhaltigkeitsfragen an das Unternehmensmanagement stellte, gab es häufig die Antwort, dass das außerhalb von deren Zuständigkeitsbereich liege, man mich aber gerne mit den ESG-Experten in der entsprechenden Fachabteilung verbinden könnte. Das ist heute anders.“ Heute könnten Entscheider in Unternehmen häufig einen Großteil der Nachhaltigkeitsfragen beantworten, auch wenn diese spontan gestellt würden. Die Kunden der Banken und Assetmanager sind am Engagementprozess hingegen nicht direkt beteiligt. „Wir haben unsere Engagement Policy veröffentlicht, im Einzelfall abgesprochen wird das Vorgehen allerdings nicht“, sagt Paffen. Das passt zum Detailgrad und der Langfristigkeit der Arbeit. Der Erfolg lässt sich, von unmittelbaren Kontroversen abgesehen, eher über längere Zeiträume hinweg messen. „Aus meiner Sicht erfolgreich ist Engagement, wenn man in den Jahren nach der Forderung Veränderungen feststellen kann.“
Bleibt natürlich die Frage, warum der Druck überhaupt von außen kommen muss. Dafür gebe es unterschiedliche Gründe, aber oftmals würden Probleme von Unternehmen schlicht anders bewertet. „Häufig sind die Unternehmen dankbar für den Dialog“, sagt Höck. „Wir wollen ja nicht nur den mahnenden Zeigefinger heben, sondern sie unterstützen, sich positiv zu entwickeln, Anregungen geben. Wir sehen uns als eine Art Sparringspartner.“ Engagement, das ist Konsens, dürfte in den nächsten Jahren weiter zunehmen. „Aber eben auch, weil es von einer sehr geringen Basis kommt“, sagt Paffen. „Die allermeisten Gespräche zwischen Investoren und Managementvertretern drehen sich derzeit nicht um Nachhaltigkeit. Dabei ist es wichtig, einen guten Mix zu finden im Austausch mit dem Management, sodass man nicht nur als weltfremder Aktivist rüberkommt.“ Und natürlich betreibe man kein Engagement für Ziele, die finanziell keinen Sinn ergeben würden. „Wenn das nachhaltigste Unternehmen unprofitabel arbeitet, ist schließlich niemandem geholfen.“
