05.05.2015 | Von Die Stiftung

Spenden sammeln braucht (die) Führung

Damit dem Fundraising in einer NPO nicht schon nach den ersten Bemühungen die Puste ausgeht, braucht es zweierlei: Vorgesetzte, die diese Aufgabe zur Chefsache machen, und Rahmenbedingungen, die verhindern, dass Fundraiser in der Organisation isoliert arbeiten.

Viele gemeinnützige Einrichtungen haben sich auf den Weg gemacht, um ihre unbefriedigende finanzielle Situation mittels Fundraising zu verbessern. Manch einer NPO geht dabei jedoch irgendwann die Puste aus.

Nach unserer Erfahrung ist vor allem entscheidend, wie die Führungspersonen und -gremien in dieses Geschäftsfeld eingebunden sind. Das heißt: Die Führungsebene muss für gelingendes Fundraising Rahmenbedingungen schaffen. Umgekehrt stehen Fundraiser vor der Aufgabe, Vorstand und Geschäftsführung davon zu überzeugen, sich selbst im Fundraising zu engagieren.

Fundraising aufbauen statt wegdelegieren
Wird der Bedarf nach (Spenden-)Mitteln deutlich, fällt vielerorts die Entscheidung jemanden einzustellen oder vorhandene Mitarbeiter zu beauftragen, die das fehlende Geld „besorgen“ sollen. Weitere Strukturen werden kaum geändert und oft nur zögernd ausreichend Ressourcen bereitgestellt. Die Führungsetage delegiert diese Aufgabe also und es beginnt leider häufig folgende Dynamik: Nach ein paar Monaten, wenn „immer noch“ keine Spendeneingänge zu verzeichnen sind, werden die Entscheider nervös: Jeden Monat geben sie Geld aus und es kommt nichts herein. Sie erhöhen den Druck, betonen die Ziele der Stelle und fordern Aktionen.

Um erfolgreiches Fundraising zu implementieren, braucht es aber zunächst einmal eine gute Führung und keine Delegation. Dann kann eine Fundraiserin oder ein Fundraising-Team das Management für diesen neuen Zweig aufbauen und erfolgreich umsetzen. Eine gute Führung in Sachen Fundraising bedeutet, dass Rahmenbedingungen geschaffen werden, damit die operative, also die Management-Ebene erfolgreich arbeiten kann und sich der Erfolg bei der Spender-Ansprache auch auf dem Konto widerspiegelt.

Der erste Schritt dafür ist zunächst eine klare Entscheidung der Unternehmensleitung für langfristig ausgerichtetes strategisches Fundraising. Das ist eine weitreichende unternehmerische Entscheidung, die alle Bereiche der NPO betrifft.

Wenn in der Struktur etwas verändert wird, z.B. der Start von Spenden-Akquisen, oder bei den Mitarbeitern, z.B. die Einstellung eines Fundraisers, oder die Qualifizierung eines vorhandenen Mitarbeiters für diese Tätigkeit, so stellt sich die Frage danach, worauf die Organisation damit abzielt. Was bedeutet es für die Zukunft, warum ist diese Veränderung wichtig? Die Antwort auf diese Fragen kann wiederum Auswirkungen haben auf die Kultur der Organisation (Was ist unsere Haltung gegenüber Spendern?) und auf die Mitarbeiter (Wer arbeitet wann dem Fundraising zu?) und auch wieder auf die Struktur (Was bedeutet dies für unsere Abläufe?). Nur wenn die Etablierung von Fundraising durch einen Prozess der Organisationsentwicklung begleitet wird, kann es langfristig wirkungsvoll sein.

Ein isoliert arbeitender Fundraising-Manager kann nicht erfolgreich sein, auch wenn er noch so viel Expertenwissen mitbringt!

Der schrittweise Aufbau unter guter Führung und mit dem entsprechenden Fundraising-Expertenwissen wird dagegen mit hoher Wahrscheinlichkeit zu dem gewünschten Erfolg führen.


Fünf Schritte, um Fundraising zu etablieren
  1. Klare unternehmerische Entscheidung mit einem überzeugenden Zukunftsbild
  2. Strategische Entscheidung: Wie soll das Fundraising (FR) aufgebaut werden? (Team, Neueinstellung, Agentur)
  3. Budgetentscheidung
  4. Einbindung von anderen Mitarbeitern (Wieviel Zeit dürfen und sollen Projektmitarbeiter dem Fundraising zuarbeiten?), Begeisterung für das Fundraising wecken durch die Zukunftsvision
  5. Zeit, Ruhe und Rückhalt für die Umsetzung geben.

Fundraising zur Chefsache machen
Was aber kann ich tun, wenn die Führungsebene meiner Organisation nicht so vorausschauend das Fundraising aufgebaut hat? Oder wenn die zuständigen Personen auf der Delegation des Themas beharren und es kaum gelingt, sie in Fundraising-Aktivitäten einzubinden.

Zunächst ist es wichtig, einmal die Perspektive zu wechseln und die Motivation der Führungsebene zu verstehen. Der/die Fundraiser/in wurde eingestellt, um Ressourcen zu besorgen. Eine eigene Rolle als Führungskraft wird in dem Tätigkeitsfeld Fundraising nicht vermutet, ebenso wenig wie die Komplexität (wie oben dargestellt). Welche Konsequenzen die Etablierung von Fundraising mit sich bringt, ist der Führungsebene also oft weniger bewusst als die Fachkräfte annehmen.

Missverständnis Nummer 1: Vorstand und Geschäftsführung wissen, was Fundraising bedeutet und was für einen Erfolg notwendig ist.
Schlimmstenfalls ist Fundraising in ihren Köpfen sogar negativ behaftet. Daher sollte zunächst ein positives Bild vermittelt werden. Das geht natürlich nur, wenn der/die Fundraiser/in selbst Spaß an der Sache hat. Dies sollte in Gesprächen mit Vorstand und Geschäftsführung deutlich werden (Tipp: Lächeln beim nächsten Fundraising-Bericht).

Missverständnis Nummer 2: Vorstand und Geschäftsführung kennen ihre Rolle.
Eine der Hauptaufgaben der Führungsebene ist das Friendraising, also das strategische Netzwerken, die Beziehungspflege und die angemessene Bedankung. Wichtig ist daher, diese Rolle vorzustellen und zu beschreiben, wie das Fundraising in bereits vorhandene Aktivitäten eingebunden werden kann. Dafür muss dieser Personenkreis immer mit aktuellen, attraktiv aufbereiteten Informationen „gefüttert“ werden.

Missverständnis Nummer 3: Vorstand und Geschäftsführung können begeistern und anstecken.
Selbst wenn der/die Fundraiser/in alles gut aufbereitet hat, im entscheidenden Moment muss die Führungskraft im Gespräch überzeugen und begeistern. Das ist nicht jedem gegeben. Viele (vor allem ehrenamtliche) Vorstände haben manchmal über zahlreiche langweilige Besprechungen ihr Feuer für die gute Sache verloren. Dann ist es wichtig, allen wieder ins Gedächtnis zu rufen, warum sie sich engagieren, warum sie für diese Organisation arbeiten. Die Frage nach dem Warum zu beantworten (z.B. zum Start der nächsten Besprechung) kann viel Kraft freisetzen. Gut ist es auch darüber zu sprechen, wie sie sich selbst fühlen, wenn sie geben dürfen (meistens gut). Das macht es leichter, andere darum zu bitten, zu geben. Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen, auch im Fundraising nicht. Und auch die Führungsebene muss hier ein Übungsfeld geboten bekommen.


Tipps zur Einbindung der Führungsebene
  • Das Warum immer wieder neu wecken
  • Eine individuelle Zuarbeit von Material und Argumenten, z.B. in Einzelterminen mit jedem Vorstandsmitglied
  • Den Spaß am Fundraising vermitteln (schöne Aktionen, lächeln, motivierende Nachrichten schicken)
  • Aufgaben nach Neigung der Personen verteilen (Wer nicht nach Geld fragen kann, sollte es nicht tun müssen.)
  • Coaching, um die eigene Situation in der Organisation zu reflektieren
  • Austausch mit anderen suchen (z.B. in Netzwerktreffen des Deutschen Fundraising Verbandes)

Da die Anforderungen ans Fundraising zunehmend steigen, wird die Frage nach der Organisationsentwicklung zukünftig entscheidend sein für den Erfolg von Organisationen bei diesem Thema.

Beate Haverkamp ist Mitgründerin und Co-Geschäftsführerin der Agentur fundamente für Beratung, Fundraising und Coaching in Duisburg. Führungsfragen, die an den Aufbau von Fundraising geknüpft sind, kennt sie durch eigene Erfahrung als Einrichtungsleiterin und spätere Fundraiserin innerhalb der Diakonie.
Wiebke Doktor ist ebenfalls Geschäftsführerin und Mitgründerin der Agentur fundamente. Durch die Beratung vieler unterschiedlicher Organisationen und eine Ausbildung in Organisationsentwicklung sind ihr Muster und typische Abläufe vertraut, die den Aufbau von Fundraising erschweren können. Sie wird zum Thema „Vorstand und Geschäftsführung ins Fundraising involvieren“ auch auf dem Deutschen Fundraising Kongress in Berlin referieren (Mittwoch, 20. Mai, 14 bis 15.30 Uhr).
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