Damals, 2009, war Juliane Kronen, Geschäftsführerin von Innatura, Unternehmensberaterin und Partnerin bei der Boston Consulting Group (BCG) und in verschiedenen Organisationen ehrenamtlich engagiert. Ein ehemaliger Kollege rief sie an, sein Unternehmen habe 200.000 Shampooflaschen zu spenden, falsch etikettiert, die Ware hundertprozentig in Ordnung. Ob sie einen Abnehmer dafür habe?
Sie telefonierte und setzte alle Hebel in ihrem Netzwerk in Bewegung – aber es fand sich keine Organisation, die über Logistik und Lagermöglichkeiten für einen solchen Spendenumfang verfügte. Das Shampoo wurde vernichtet – aber damit war für Kronen die Geschichte nicht zu Ende; das Thema ließ sie nicht mehr los. Zusammen mit zwei Kollegen recherchierte sie und sie fanden heraus: Jedes Jahr werden in Deutschland fabrikneue Waren im Wert von über sieben Milliarden Euro entsorgt. Darunter auch Überproduktionen, falsche Verpackungen, Auslaufmodelle. „Da dachte ich, darum muss sich mal jemand in Vollzeit kümmern. Dass ich dafür meinen Lieblings-Traumjob als Beraterin einmal beenden würde, daran habe ich nicht gedacht“, erinnert sich Kronen.
In einem Social-Impact-Projekt bei BCG hat Kronen Workshops mit potentiellen Spendern aus der Konsumgüterindustrie durchgeführt. Diese riefen danach bei ihr an: „Wir hätten wieder etwas zu spenden, wann starten Sie endlich mit Ihrer Spendenplattform?“ Gleichzeitig vernetzte sie sich mit der britischen NGO „In Kind Direct“, die 1996 vom damaligen Prinzen Charles gegründet worden war und seitdem Sachspenden in den sozialen Sektor vermittelt. „So hatten wir auf einmal die Gemengelage: Wir haben das Problem verstanden, wir haben ein Lösungsmodell, das in Großbritannien funktioniert, und wir haben eine systemische Lösung für den gesamten gemeinnützigen Sektor. Und den Prinzen als Schirmherrn. Dann überlegt man sich wirklich, ernst zu machen“, so Kronen.
Mit einer Plattform verbinden
Vier Jahre später war das Geschäftsmodell finalisiert: Die gemeinnützige GmbH mit dem Namen Innatura soll im großen Stil Sachspenden – fabrikneue und einwandfreie Produkte – aus Industrie und Einzelhandel einwerben, diese zwischenlagern und dahin weitervermitteln, wo sie dringend benötigt werden. So wirkt Innatura mehrfach: Die Unternehmen können ihre Überschüsse weitergeben, ihre Waren müssen weder entsorgt werden noch drohen sie auf dem Schwarzmarkt wieder aufzutauchen. „Durch die Zusammenarbeit mit uns leisten sie einen wertvollen Beitrag zur Corporate Social Responsibility und zum Umweltschutz – und sparen sich obendrein Arbeit“, erklärt Kronen. Genauso positiv sieht die Bilanz für die Empfängerseite aus: Gegen eine geringe Vermittlungsgebühr bestellen gemeinnützige Organisationen und kommunale Einrichtungen (sofern sie zum steuerbefreiten Teil der Kommune zählen) Produkte aus einem digitalen Katalog – von Spielzeug über Körperpflege bis zu Bürobedarf – alles über einen Anbieter in der gewünschten Menge.
Kronen und ihren Mitstreitern war wichtig, für ihr Vorhaben eine Rechtsform zu wählen, die den Spendern Führungskompetenz und kaufmännische Erfahrung der Gründer signalisiert. So entstand das Sozialunternehmen mit Sitz in Köln. Die zwei Kollegen, mit denen Kronen sich damals zum Problem der 200.000 Shampooflaschen beraten hatte, wurden zu ihren Mitgründern: der Musikwissenschaftler und Kulturmanager Raphael Graf von Hoensbroech und Martin Hecker, der nach seiner Karriere bei BCG die AmaliTech gGmbH gegründet hat, die in Subsahara-Afrika junge Menschen zu IT-Spezialisten ausbildet und sie dann beschäftigt.
Kronen ist Mehrheitsgesellschafterin der Innatura, Hecker hält 25 Prozent der Anteile, von Hoensbroech 17. „Zwischendurch hatten wir Bonventure als Sozialinvestor mit an Bord, aber heute liegen die Anteile wieder bei uns“, so die Gründerin. Bonventure sprang ein, weil es für Innatura nicht leicht war, eine Anschubfinanzierung zu finden: „Von Banken bekamen wir keine Finanzierung, weil sie das Modell nicht verstanden haben“, erklärt Kronen. Und auch an anderen Stellen passte Innatura in keine Schublade: beim Handelsregister, bei der Angabe von Tätigkeitsklassen, bei der Wahl einer Berufsgenossenschaft für die Angestellten. „Innovativ zu sein ist toll, aber bei jeder Behörde sind wir an Grenzen gestoßen. Wir haben immer wieder gemerkt: Innovation ist erklärungsbedürftig“, blickt Kronen zurück.
Windeln für den königlichen Enkel
Zu Beginn war die Herausforderung für Innatura, eine Logistik aufzubauen und erste Spenden zu akquirieren. Letzteres gelang zuerst: Drei Lkw-Ladungen Windeln wurden angeliefert – die Marke kam nicht gegen die Konkurrenz an und der Hersteller hatte das Produkt vom Markt genommen. „Die erste Packung haben wir unserem Schirmherrn ins Clarence House geschickt, damit er auf Besuch seines Enkelkindes vorbereitet ist. Er hat sich bedankt und sich darüber gefreut, dass es Windeln mit Bio-Baumwolle sind“, erinnert sich Kronen. Weil Innatura zu dem Zeitpunkt weder eine eigene Logistik im Lager hatte noch Pakete und Paletten verschicken konnte, haben Kronen und ihr Team in Köln Kitas abtelefoniert: Diese holten die Windeln selbst ab. Wenige Wochen später funktionierte auch die Logistik – heute ist Innatura so weit, dass sie bei akuten Krisen wie der Flutkatastrophe und Flüchtlingswellen neben der kleinteiligen Versorgung ihrer Kunden auch kurzerhand über Palettenstraßen in ihrem Lager ganze Lkw schnell beladen kann.
Für die Kunden funktioniert Innatura wie ein Onlineshop. Alle registrierten gemeinnützigen Organisationen sind gleichberechtigt. Für gewisse Produkte gibt es Kontingente, etwa: nur eine Küchenmaschine, nur fünf Schulrucksäcke pro Organisation. Damit im Lager von Innatura nichts liegenbleibt oder am Ende doch weggeworfen werden muss, findet eine klassische Warenumschlagsanalyse statt. Wenn deutlich wird, dass ein Produkt schlecht läuft, wird die Vermittlungsgebühr reduziert. Oder das Team von Innatura ruft gezielt Organisationen an, die es brauchen könnten.
Die Vermittlungsgebühr bei Innatura ist „erklärungsbedürftig“
Gratis sind die Produkte für die Kunden nicht. Innatura erhebt eine Vermittlungsgebühr, aus der sie Lager und Verwaltung finanziert – und womit sie sicherstellt, dass die Dinge von denen bestellt werden, die sie auch wirklich brauchen. „Das Konzept von Charity ist allen klar, ebenso wenn man am Markt einkauft. Aber zu sagen, ich bekomme eine Sachspende, muss aber dafür eine Vermittlungsgebühr bezahlen, das ist erklärungsbedürftig“, so die Gründerin. Doch die Erklärung leuchte den Kunden meist ein: Die Vermittlungsgebühr deckt die Betriebskosten. Zum Wachsen hingegen braucht die gGmbH Projektmittel und Spenden: „Letztere kommen meist von Privatspendern und Unternehmensstiftungen. Und von Unternehmern, denn die verstehen uns und unser Geschäftsmodell.“
Dass die Kunden dankbar sind über die Möglichkeit, die Innatura ihnen bietet, versteht sich von selbst. Letztlich kann zum Beispiel ein Kinderheim, das Hygieneprodukte, Spielsachen und Bürobedarf über Innatura bestellt, die Ersparnisse in Ausflüge für die Kinder oder in Bio-Lebensmittel investieren. „Einerseits messen wir unseren sozialen Nutzen in Millionen Euro, die wir dem Sektor sparen. Aber eigentlich geht es um die Frage, welche Ressourcen wir dadurch für die soziale Arbeit freisetzen“, so die Innatura-Gründerin.
Auf Geberseite gibt es eine Hürde, die Kronen lieber heute als morgen aus der Welt schaffen würde: Auf Sachspenden fallen für Unternehmen Umsatzsteuern an. Nicht hingegen auf die Entsorgung der Ware. Spenden ist also teurer als die Entsorgung, insbesondere was neue, einwandfreie Übermengen betrifft, die als Spendenware besonders attraktiv sind.
Mit diesem Schiefstand ist Innatura tagtäglich konfrontiert, zwei Drittel der Spendenwilligen sagen wieder ab, entweder aus Kostengründen oder weil für sie die Unsicherheit in Anbetracht einer Betriebsprüfung zu hoch erscheint. „Aber wir haben auch 200 Spenderunternehmen, die das gerne in Kauf nehmen, wenn die Ware dafür ihren Zweck erfüllen kann“, so Kronen. Sie wünscht sich ein Umdenken auf politischer Ebene – wenn Entsorgen billiger ist als Spenden, sei das ein falscher Anreiz. Lobbyarbeit in Richtung Politik steht daher seit Beginn auf der Agenda von Innatura, und der Koalitionsvertrag der aktuellen Bundesregierung verspricht die Abschaffung dieser Hürden.
300 Sattelschlepper vermiedener Abfall
Ungefähr 40 Millionen Euro hat Innatura nach eigenen Berechnungen dem gemeinnützigen Sektor seit der Gründung vor zehn Jahren eingespart. Die zweite wichtige Größe zur Erfolgsmessung ist der vermiedene Abfall: 300 Sattelschlepper – so kann man es sich besser vorstellen als in Tonnen. „Wir haben das Glück: Wir wissen jeden Tag, wofür wir aufstehen. Gerade in den letzten Jahren mit Corona und Krieg haben wir gemerkt: Wir werden noch mehr gebraucht, wir können helfen – das ist ein großes Geschenk“, so Kronen. Das Team rund um Kronen zählt zwölf hauptamtlich und zehn ehrenamtlich tätige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Zudem unterstützen zwölf ehrenamtliche Botschafterinnen und Botschafter, die an ihren Wohnorten oder in ihren Wirkungsbereichen die Idee von Innatura bekanntmachen.
Über 2.500 gemeinnützige Organisationen sind bei Innatura registriert, von 200 Spenderunternehmen kommt die Ware. „Leider sind wir immer limitiert durch die Verfügbarkeit der Produkte, wir könnten zehnmal so viel verteilen, wenn wir mehr Sachspenden hätten. Für viele unserer Non-Profit-Organisationen ist es unbegreiflich, dass nicht die Kunden unser Wachstum limitieren, sondern die Angebotsseite“, erklärt Kronen.
Das soll sich in den nächsten Jahren ändern. „Wir bewegen uns immer noch in einer Nische, es gibt noch ganz viel Potential, wir kratzen an der obersten Flocke des Eisbergs“, sagt Kronen dazu. Sie will das Unternehmen in den nächsten Jahren so weiterentwickeln, dass es zum guten Ton gehört und selbstverständlich wird, mit Innatura zusammenzuarbeiten: „Wir wollen kein Geheimtipp mehr sein, die Kooperation mit Innatura soll für Unternehmen und gemeinnützige Organisationen zu einem festen Bestandteil guten Handelns und guten Managements gehören.“