Wer mit Helene Prölß telefoniert, findet sich schnell in eine Grundsatzdiskussion verstrickt. Wie hilfreich ist Entwicklungshilfe, wer definiert die Hilfsbedürftigkeit der potentiellen Empfänger, verbleibt am Ende nicht doch jemand in Abhängigkeit? Prölß formuliert ihre Meinung eindeutig: Die einzig wirksame Art der Entwicklungshilfe sei die unternehmerische Ermächtigung. Und diejenigen Menschen, die sie brauchten, müssten sie selbst für sich organisieren.
Die Gründerin Helene Prölß mit einem Projektpartner in Tansania. Foto: Manager ohne Grenzen
Aus dieser Grundannahme heraus operiert die gemeinnützige GmbH mit dem Namen Stiftung Manager ohne Grenzen, die Prölß 2005 zunächst als Treuhandstiftung gründete. Bei ihr können Unternehmer in Entwicklungsländern eine Beratung durch deutsche Manager beantragen. Prölß und ihr Team sichten die Anträge, präzisieren im Dialog mit den Unternehmern die Anforderung und entsenden dann einen deutschen Manager aus ihrem Netzwerk zu dem Projekt. „Nennen Sie uns Berater, Coaches oder Mentoren – wichtig ist: Wir sind nicht die Handelnden. Die Handelnden sind die Unternehmer, die uns engagieren“, erklärt Prölß. Insofern sei Manager ohne Grenzen keine Hilfsorganisation, sondern ein gemeinnütziger Dienstleister. Mit dem Unterschied, dass die Beauftragenden nicht für die Dienstleistung zahlen.
Kosten in Höhe von 200.000 bis 300.000 Euro generiert das Beratermodell jedes Jahr. Die Mitarbeiter – allesamt ausgebildete Wirtschaftsfachleute – sind zum größten Teil ehrenamtlich bei Manager ohne Grenzen tätig und hauptberuflich anderweitig beschäftigt. Einen geringen Teil der Kosten decken die Spenden von Privatleuten. „Doch unser Hilfsansatz ist dem typischen Privatspender schwer vermittelbar“, hat Prölß beobachtet. „Der lebt noch im Charity-Denken und finanziert gern den Bau von Schulen. Dass wir Menschen in den Gemeinden dazu ermächtigen, ihren Kindern selbst Schulen zu bauen, ist für Privatleute ungewohnt.“ Unternehmer hingegen operieren selbst nach dem Prinzip der Ermächtigung von Partnerbetrieben, sei es an Heimat- oder Auslandsstandorten. Sie seien für den Hilfsansatz also empfänglich, glaubt Prölß. Daher konzentriert das Team von Manager ohne Grenzen seine Fundraising-Aktivitäten auf deutsche Unternehmen.
Finanzierungsmodell: Ein Prozent vom Gewinn
Bei dem US-amerikanischen Softwareunternehmen Salesforce hat Prölß sich den sogenannten Ein-Prozent-Deal abgeschaut, mit dem sie besonders gern wirbt: Demnach stellt ein Unternehmen jedes Jahr ein Prozent seines Gewinns und ein Prozent der Zeit seiner Mitarbeiter sozialem Engagement zur Verfügung. Beides kann es im Anschluss in seiner CSR-Bilanz aufführen. Hinzu kommen Vorteile fürs eigene Geschäft: „Für Unternehmen, die beispielsweise in Sambia eine Niederlassung aufbauen, liegt es im intrinsischen Interesse, dies mit einer Unterstützung unserer Projekte zu kombinieren. Denn wir machen die Betriebe rund um die Niederlassung leistungsfähig“, erklärt Prölß. Noch sehen das nicht viele Unternehmen wie sie, erst eine Handvoll haben den Ein-Prozent-Deal abgeschlossen. „Das liegt aber nicht am Deal, sondern daran, dass uns als kleiner Organisation die Manpower fehlt, ihn im großen Maßstab an potentielle Spender heranzutragen“, ist sie sich sicher. Im Übrigen möge sie den Begriff Spende nicht, „Manager ohne Grenzen ermöglicht ein soziales Investment“.
„Wir vermeiden die Abhängigkeit, an der herkömmliche Entwicklungsarbeit krankt.“ Helene Prölß
Prölß ist selbst Unternehmerin. Nach ihrem Betriebswirtschaftsstudium baute sie eine Marketingagentur auf und leitete sie jahrelang, bevor sie an einem Burnout erkrankte und das Unternehmen verkaufte. Auch bei Manager ohne Grenzen ist sie so etwas wie die Gesellschafter-Geschäftsführerin. Zwar gibt es auch einen fünfköpfigen Stiftungsrat – besetzt mit Insidern aus der Stiftungsszene wie der ehemaligen Geschäftsführerin der Bosch-Stiftung Uta-Micaela Dürig und Außenhandelsexperten wie Christoph Kannengießer, der auch Geschäftsführer des Afrika-Vereins der Deutschen Wirtschaft ist, sowie mit mittelständischen Unternehmern. Doch das Gremium hat lediglich eine beratende Funktion, bringt sein Netzwerk ein und schaut nur im Einzelfall Projektanträge durch. Ebenso die dreiköpfige Gesellschafterversammlung, die Prölß mit 76 Prozent der Anteile dominiert. So unternehmerisch wie Prölß Entwicklungshilfe aufzieht, hat sie auch ihre Organisation strukturiert.
Nachhaltige Wirkung als Hauptziel
Die Unternehmen, die die Beratung von Manager ohne Grenzen beantragen, sind meist Start-ups, kleine Betriebe aus der Landwirtschafts-, Konsumgüter- oder Industrieproduktebranche. Für ihre Anträge müssen sie mehrere Formulare ausfüllen und genau definieren, welche Beratungsleistung sie konkret benötigen. Typische Aufträge für Manager ohne Grenzen sind das Schreiben eines Businessplans für Gründer, die Einführung einer Einnahmenüberschussrechnung, die Erweiterung regionaler zu internationalen Vertriebsstrukturen und eine qualifikationsorientierte Personalrekrutierung. „Wirtschaftswissen ist in den meisten Low-Income- Countries nicht vorhanden. Wir erleben so häufig Unternehmer, die sehr geschäftig mit einer guten Idee in ihrem Markt sind, die grundlegenden Strukturen aber nicht richtig aufgesetzt haben und beispielsweise nicht wissen, wie viel sie investieren können.“
Helene Prölß wirbt regelmäßig auf Konferenzen für ihren Ein-Prozent-Deal. Foto: Manager ohne Grenzen
Umso wichtiger ist Prölß die nachhaltige Wirkung der Beratungen ihrer Manager. Vor Beginn des Projekts definiert das Team von Manager ohne Grenzen gemeinsam mit den Projektpartnern das Ziel der meist acht- bis zwölfmonatigen Zusammenarbeit und die Schritte dorthin, versieht sie mit Kennzahlen und Wertungsprofilen. Am Ende des Projekts sollen die Projektpartner auf eigenen Beinen stehen, der Einsatz des deutschen Managers ist dann beendet. Sollte dasselbe Unternehmen eine weitere Beratung beantragen, übernimmt dies ein anderer Manager aus dem Netzwerk. „So vermeiden wir die Abhängigkeit, an der herkömmliche Entwicklungshilfe krankt“, erklärt Prölß. Um die Professionalität ihrer Erfolgskontrolle zu belegen, läuft ein Zertifizierungsverfahren gemäß Iso-Norm 9001 für Qualitätsmanagement.
Projekte planen mit klarem Ziel und fixer Laufzeit
Die deutschen Manager, die die Organisation zu den Projekten entsendet, haben vielfältige berufliche Hintergründe. Sie kommen aus mittelständischen Betrieben ebenso wie aus Konzernen, sind betriebswirtschaftlich und kaufmännisch erfahren. Die meisten machen die Beratung berufsbegleitend, manchmal im Rahmen eines Sabbaticals oder während unbezahltem Urlaub. Die meisten sind zwischen 40 und 50 Jahre alt, ideal findet Prölß Tandemeinsätze mit jungen Nachwuchsführungskräften. „Sie bringen tolle technische Impulse rein, könnten das Projekt aber noch nicht allein stemmen“, erklärt die Chefin. Bevor das Projekt startet, durchlaufen die Manager ein Seminar, das sie für interkulturelle Unterschiede sensibilisiert und das Kennzahlenprinzip von Manager ohne Grenzen vermittelt. Die Kosten dafür tragen sie selbst, ebenso für ihre Reisen zum Unternehmen vor Ort.
„Die Aufenthalte unserer Manager erzielen in der lokalen Presse viel Aufmerksamkeit.“ Helene Prölß
Der Pool von Fach- und Führungskräften, die an einem Einsatz interessiert sind, wächst stetig, ebenso die Anzahl eingehender Projektanträge. Denn in den Zielländern verbreitet sich die Kunde der Beratung durch deutsche Manager in Windeseile. „Wir stehen im aktiven Kontakt mit Konsulaten, Botschaften, Auslandshandelskammern und anderen Institutionen, die unternehmerische Initiativen fördern“, berichtet Prölß. Effektiver noch sei die Schützenhilfe der lokalen Presse: „Die Aufenthalte unserer Manager vor Ort erzielen immer große Aufmerksamkeit, Zeitungen berichten über die Zusammenarbeit, und schon haben wir neue Anfragen von potentiellen Projektpartnern aus derselben Region“, freut sich Prölß.
Politische Kampagnenarbeit der Gründerin
Je erfolgreicher die Projekte ihrer Manager ohne Grenzen laufen, desto mehr treibt Helene Prölß ihr Hauptziel um: Auch die internationale Entwicklungszusammenarbeit soll die Förderung von Unternehmen in den Fokus stellen. Stetig steht sie im Kontakt mit Ministerien und öffentlichen Geldgebern, wandelte ihre als Treuhandstiftung gegründete Organisation 2016 sogar in eine gGmbH um, da öffentliche Geldgeber die Rechtsform für eine Mittelvergabe vorschreiben. Doch immer wieder blitzt sie ab: Unternehmerische Förderung sei keine Aufgabe des Staates. „Dieser Ansatz ist völlig falsch“, ärgert sie sich. „Hätte man die Entwicklungszusammenarbeit von Anfang an auf die Stärkung eines selbstwirksamen Unternehmertums ausgerichtet, wären viele Länder des globalen Südens wirtschaftlich und sozial schon deutlich stabiler, als sie es heute sind.“
Aus ihren Gesprächen bereits entstanden ist eine Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für internationale Zusammenarbeit (GIZ). Manager ohne Grenzen berät einzelne Unternehmer innerhalb von GIZ-Programmen, die sich ebenfalls an Unternehmen richten. Auf die Förderung ihrer eigenen Stiftungsprojekte durch öffentliche Geldgeber hofft Manager ohne Grenzen jedoch weiterhin erfolglos. „Immerhin: Ein zaghaftes Umdenken setzt ein“, meint Prölß beobachten zu können. Vielleicht hat sie mit ihrem Ansatz der Entwicklungshilfe mehr Erfolg unter einer neuen Bundesregierung.
