Besser mit Gegenüber?

Der Vorstand lenkt die Geschicke einer Stiftung. Doch wer schaut ihm auf die Finger, ohne ihm die Arbeit aus der Hand zu nehmen? In vielen Fällen übernimmt diese Aufgabe ein Aufsichtsgremium – also ein Stiftungsrat, ein Kuratorium oder ein Beirat, je nach Satzung und Tradition der jeweiligen Stiftung. Anders als in Aktiengesellschaften ist ein solches Organ im Stiftungsrecht jedoch nicht zwingend vorgeschrieben. In der Praxis ist es trotzdem weit verbreitet.Eine Umfrage des Bundesverbands Deutscher Stiftungen 2016 unter 210 Stiftungen kam zu dem Ergebnis, dass gut 70 Prozent neben dem vertretungsberechtigten Organ auch ein kontrollierendes Gremium haben. Dem Bundesverband liegen keine aktuelleren Daten dazu vor. Nach der Erfahrung von Birgit Nupens, ehemalige Mitarbeiterin der Stiftungsaufsicht Detmold und heute Stiftungsberaterin, liegt die Quote von Stiftungen mit Aufsichtsgremium eher bei 50 Prozent. Ob solch ein Gremium sinnvoll ist, lasse sich nicht pauschal beantworten. „Die ehrliche Antwort lautet: Es kommt darauf an.“Stiftungstyp- und größe im BlickOft entscheide zunächst die Rolle der Stifterpersönlichkeit mit: Sitzt der Stifter selbst im Vorstand und möchte prägend mitwirken, empfiehlt Nupens eine behutsame Stufung – zunächst ein beratendes Begleitgremium, das nach dem Ausscheiden des Stifters in ein echtes Aufsichtsgremium übergeht. So bleibe der Blick von außen erhalten, ohne operative Spannungen zu erzeugen.Entscheidend seien außerdem Größe und Ertragslage der Stiftung, die Frage, ob es sich um eine privatnützige Stiftung, eine sogenannte Familienstiftung, oder um eine steuerbegünstigte Stiftung handelt, sowie die konkrete Struktur. Bei privatnützigen Stiftungen würde in etlichen Bundesländern die Stiftungsaufsicht stark eingeschränkt. So würden dort keine Jahresabrechnungen geprüft, und der Kontakt zur Stiftungsbehörde bestehe nur bei der Anerkennung der Stiftung oder bei Struktur- und Satzungsänderungen. „Gerade dort empfehle ich ausdrücklich ein Aufsichtsgremium, um zusätzliche, unabhängige Augen auf die Arbeit des Vorstands zu richten und damit eine Kontrolle zu haben, dass der Stifterwille beachtet wird“, so Nupens. „Je klarer die Zuständigkeiten in der Satzung, desto besser.“Rupert Graf Strachwitz, Maecenata-Stiftung Gleichzeitig hält sie nicht jede Stiftung für eine Kandidatin, die zusätzliche Gremien benötigt. Bei kleinen Stiftungen, etwa mit einem Grundstockvermögen unter 500.000 Euro und entsprechend geringen jährlich auszuschüttenden Mitteln für die Zweckverwirklichung, sei ein weiteres Organ in der Regel nicht nötig. Dann gehe es auch darum, unnötige Bürokratie zu vermeiden.Hinzu komme ein Wirksamkeitsproblem im Kleinstsegment: „Wo jährlich nur sehr geringe Förderbeträge verteilt werden, fehlt häufig der Anreiz, sich in Gremien dauerhaft und substanziell einzubringen.“ Nupens plädiert deshalb dafür, Zu- und Zusammenlegungen von Minimalförderstiftungen zu erleichtern. Nicht zuletzt, um Governance-Strukturen überhaupt sinnvoll zum Tragen kommen zu lassen. Rupert Graf Strachwitz ist Stiftungsexperte sowie Gründer und Vorstandsmitglied der Maecenata-Stiftung. Foto: Maecenata-Stiftung Rupert Graf Strachwitz, Stiftungsexperte, Gründer und Vorstandsmitglied der Maecenata-Stiftung, spricht sich in jedem Fall für ein Aufsichtsgremium aus. Das zweigliedrige Modell habe sich bewährt, sagt er, nicht zuletzt, weil es in Deutschland vertraut sei. „Man kennt es aus Kapitalgesellschaften“, so Strachwitz. Auch bei Vereinen übernehme die Mitgliederversammlung eine starke Aufsichtsfunktion. Diese Logik überzeuge ihn auch bei Stiftungen.Gleichwohl kennt Strachwitz alternative Zuschnitte: Manche Stiftungen orientierten sich am angelsächsischen Modell und arbeiteten mit einem einzigen Organ, das Exekutive und Mitwirkung kombiniert. Das könne funktionieren, bleibe hierzulande aber die Ausnahme – die klare Zweiteilung mit definierten Zuständigkeiten sieht er grundsätzlich im Vorteil.Klare ZuständigkeitenWichtig sei aber, das Aufsichtsgremium nicht falsch zu verstehen. „Je klarer diese Zuständigkeiten in der Satzung definiert sind, desto besser“, sagt Strachwitz. Ungünstig sei sowohl ein Gremium, das in jede operative Entscheidung eingebunden werde, als auch eines, das nur ein Ehrengremium ohne echte Kompetenzen sei. Ideal sei eine wirksame, unabhängige Aufsichtsfunktion.Dazu gehört für Strachwitz auch ein realistisches Rollenverständnis: „Ein gut arbeitender Stiftungsrat entlastet die externe Stiftungsaufsicht faktisch.“ Voraussetzung sei, dass die Mitglieder ihre Treuepflicht gegenüber der Stiftung ernst nehmen und strikt deren Interessen vertreten. Unabhängig davon, ob sie aus Politik, Wissenschaft oder Zivilgesellschaft kommen. „Eine breit aufgestellte Besetzung mit verschiedenen Experten hilft erheblich dabei, zu verhindern, dass man dem Vorstand alles glauben muss.“Markus Heuel, Deutsches Stiftungszentrum Auch Markus Heuel, Rechtsanwalt und Mitglied der Geschäftsleitung des Deutschen Stiftungszentrums, hält Aufsichtsgremien grundsätzlich für sinnvoll, sieht aber die Größe vieler Stiftungen als wesentliches Hindernis. Der Großteil der Stiftungen sei schlicht zu klein, um sich eine aufwendige Aufsichtsregelung leisten zu können – weder organisatorisch noch finanziell. In der Realität arbeiteten die meisten Stiftungen mit sehr begrenzten Mitteln, oft mit Jahresbudgets von 50.000 Euro, selten mit 100.000 Euro. Nur bei fünf bis zehn Prozent der Stiftungen sei genügend Vermögen vorhanden, um eine wirksame Kontrollinstanz aufzubauen.Vor diesem Hintergrund warnt Heuel vor dem Ruf nach einem „Mindeststandard“ für alle: Für große Stiftungen unterstütze er dies – für die breite Masse der kleinen Organisationen funktioniere er nicht. Verschärfend komme hinzu, dass die Besetzungslage schwieriger werde. Schon die Vorstandsnachfolge gelinge oft nicht, wenn das Umfeld der Stifterpersönlichkeit wegbricht. „Mit jedem zusätzlichen Gremium steigt der Rekrutierungsaufwand – bis hin zu Fällen, in denen die Stiftungsbehörden externe Hilfe organisieren müssen.“ Markus Heuel ist Rechtsanwalt sowie Mitglied der Geschäftsleitung des Deutschen Stiftungszentrums. Foto: Sven Lorenz Für Heuel ist ein gutes Aufsichtsgremium nicht nur ein Kontrollorgan, sondern auch Sparringspartner. Der Vorstand müsse in vielen Feldern entscheiden, von der Vermögensanlage über die Zweckverwirklichung bis hin zu Recht und Steuern. „Eine breit aufgestellte Besetzung mit verschiedenen Experten hilft erheblich dabei, zu verhindern, dass man dem Vorstand alles glauben muss.“ Ein nüchterner Blick von außen sei wichtig – jemand, der auch offen sagen könne, dass bestimmte Sachen nicht gingen.Vielfalt ist TrumpfBei der Zusammensetzung eines Aufsichtsgremiums steht für Heuel die Heterogenität an erster Stelle. Eine homogene Besetzung wirke zwar verlockend – man kenne sich, verstehe sich, könne sich aufeinander verlassen. Doch nur mit unterschiedlichen Perspektiven ließen sich strategische Entscheidungen fundiert treffen und die Arbeit des Vorstands sachgerecht bewerten. „Meine Erfahrung ist, wenn unterschiedliche Typen im Aufsichtsgremium sitzen – beispielsweise eine Person mit Zweckexpertise, eine aus der Vermögensanlage, ein Rechts- oder Steuerexperte und jemand, der den Stifter gut kannte –, sinkt das Risiko, dass sich ein Personenkreis bildet, der sich zu gut versteht“, sagt Heuel. Gerade größere Stiftungen verfügten auf der Arbeitsebene zwar oft über viel Fachwissen. Doch am Ende müssten auch die Mitglieder des Aufsichtsgremiums die inhaltlichen Fragen einordnen können.Wie schnell Eigeninteressen den Kurs verschieben können, zeigt ein von Heuel skizziertes Fallbeispiel: Als das Kuratorium einer Stiftung seine satzungsmäßige Altersgrenze kollektiv in Frage stellte, drohte der Stifterwille ins Hintertreffen zu geraten. Es habe ein Korrektiv gefehlt, das heterogen besetzte Gremien in solchen Fällen böten.Birgit Nupens betont, dass es bei kleineren, überschaubaren Förderstiftungen nicht in jedem Fall ein hoch spezialisiertes Gremium brauche. Bei großen, komplexen Strukturen sei das anders. Dort seien fachliche Eignung, Integrität sowie Fach- und Sachkompetenz unerlässlich. Doch fachliche Qualifikation sollte aus ihrer Sicht nicht zu hoch gewertet werden: „Die Frage, ob man sich mit der Stiftung identifiziert und sich engagieren will, ist oft wichtiger als jeder formale Abschluss.“Problematisch wird es aus ihrer Sicht vor allem dann, wenn ein Gremium nur auf dem Papier existiert. Sie spricht in diesen Fällen von Mitläufergremien. „Das kommt vor. Nicht nur, dass manche zu wohlgesonnen sind – oft trauen sie sich schlicht nicht, dem Stifter zu widersprechen“, sagt sie. Häufig existierten die weiteren Mitglieder nur formal. Fällt der Stifter dann aus, etwa durch Krankheit oder plötzlichen Tod, wüssten sie mitunter nicht einmal, wie die Stiftung im Alltag funktioniere. Die Zwecke seien vielleicht bekannt, aber was im Tagesgeschäft zu beachten sei, bleibe unklar. „Solche Mitläufergremien sind für Stiftungen hochgefährlich“, sagt sie. „Die Frage, ob man sich mit der Stiftung identifiziert und sich engagieren will, ist oft wichtiger als jeder formale Abschluss.“Birgit Nupens, Stiftungsberaterin Heuel beschreibt ein weiteres, nicht unähnliches Grundproblem: In vielen kleinen Stiftungen fehle es an Zeit, Energie und oft auch an Lust, sich intensiv einzubringen. Wenn die Fördermittel gering seien, entwickle sich kaum Teamgeist. „Man trifft sich einmal im Jahr, liest drei Anträge, teilt das Geld auf – und das war’s“, sagt er. Gerade dort, wo jährlich nur Beträge im unteren vierstelligen Bereich verteilt würden, bleibe die Wirkung gering. Dies dämpfe Motivation und Verantwortungsgefühl zusätzlich und erschwere es Aufsichtsgremien, mehr als reine Formsache zu sein.Strachwitz sieht die Gefahr vor allem dort, wo Stifter das oberste Organ mit vertrauten Personen besetzen, die zwar eventuell Glanz verleihen, fachlich aber wenig beitragen. Wenn dann über große Projekte entschieden werden müsse, säßen dort mitunter Laien mit vorgefassten Meinungen. „Das mindert die Entscheidungsqualität erheblich“, so Strachwitz.Wie gut ein Aufsichtsgremium arbeitet, entscheidet sich nicht zuletzt in der Satzung. Sie legt fest, welche Gremien es gibt, wie sie zusammengesetzt sind und welche Kompetenzen sie haben. Heuel hält sie in dieser Frage für zentral. Dazu gehöre auch die Frage der Vergütung. Je stärker eine Satzung Ehrenamtlichkeit vorschreibe, desto schwieriger werde es, gute Leute zu gewinnen. „Ein Amt ist heute selten noch Ehre genug“, sagt Heuel. Hinzu kämen Haftungsfragen. Ob ein Sitzungsgeld oder eine andere Form der Anerkennung sinnvoll sei, hänge von der jeweiligen Stiftung ab.Heuel verweist auf eine große Spannbreite: von einer reinen Aufwandsentschädigung bis hin zu fünfstelligen Jahresvergütungen, wenn etwa Stiftungsratsmitglieder die Gesellschafterrechte in einem Unternehmen wahrzunehmen haben. Maßstab bleibe die Angemessenheit – und die Leistungsfähigkeit der Stiftung. Ohne Anreize werde die qualifizierte Besetzung jedoch vielerorts schwieriger. Birgit Nupens ist Stiftungsberaterin und war bis zu ihrer Pensionierung Mitarbeiterin der Stiftungsaufsicht Detmold. Foto: Birgit Nupens Er verweist in diesem Zusammenhang auch auf die Stiftungsaufsicht. Die Hürden für einfache Satzungsänderungen seien heute relativ niedrig, solange die Änderung der Verwirklichung des Stiftungszwecks diene. Anders sehe es bei der Abschaffung eines Aufsichtsgremiums aus. Da sollte die Aufsichtsbehörde genauer hinschauen, sagt er. „Der Stifter hat sich in der Regel etwas dabei gedacht, als er ein Aufsichtsgremium vorgesehen hat.“Zur Frage des Aufbaus eines Aufsichtsgremiums gehört laut Heuel auch, wie unabhängig ein solches Gremium wirklich ist. Er warnt davor, die Konstruktion allein aus dem Hier und Jetzt zu denken. „Wir brauchen einen Vorstand und ein Kuratorium – das besetzen wir mit Horst, Ulrike und Jens, also konkreten Personen, die man kennt. Dann läuft das“, so stelle sich oft die Ausgangslage dar. Das funktioniere zunächst, ende aber mit genau diesen Menschen. Vielmehr sollte eine Struktur personenunabhängig gedacht werden.Die hohe Kunst der NachbesetzungEine Alternative sei ein einstufiger Aufbau mit Vorstand und Geschäftsführung. Der Vorstand steuere dann strategisch, die operativen Aufgaben lägen bei der Geschäftsführung. Das sei eine Gestaltungsaufgabe des Stifters und betreffe nicht nur das Aufsichtsgremium, sondern auch die Exekutive. Wichtig sei es, festzulegen, welche Profile in den Gremien vertreten sein müssten, damit die Stiftung funktioniere. Konkret rät Heuel, Profile und Rollen in der Satzung zu verankern – etwa drei Vorstandsmitglieder mit klar umrissenen Zuständigkeiten statt bloßer Namenslisten. Das senke das Risiko, dass Einzelpersonen überproportionalen Einfluss gewinnen.Auch bei der Nachbesetzung lauerten Fallstricke. Viele Stiftungen regelten sie per Kooptation: Scheide jemand aus, wählten die Verbleibenden ein neues Mitglied. Das führe allerdings nicht selten dazu, dass ein Gremium im Laufe der Zeit immer kleiner und homogener werde. Am Ende blieben nur noch zwei oder drei Personen übrig, die sich jemanden suchten, der ihnen möglichst wenig widerspreche. „So fördert Kooptation die Selbstrekrutierung einer harmonischen Gruppe“, sagt Heuel. Deshalb plädiert er dafür, Kooptation nicht allein vorzusehen, sondern zu ergänzen – etwa durch externe Sitze aus sachnahen Institutionen.Ex-officio-Lösungen mit automatisch berufenen Amtsträgern wie Bürgermeister oder Pfarrer sieht Heuel ebenfalls skeptisch. Wirkungsvoller seien ein oder zwei externe Mitglieder aus fachnahen Institutionen – etwa eine Dekanin eines relevanten Fachbereichs oder eine Vertretung eines sozialen Trägers. Deren Perspektive bringe eine nicht selbstrekrutierte Stimme an den Tisch. „Ein kleiner, aber wichtiger Schutz gegen Gruppenblindheit.“Bei allen Hürden für eine möglichst kompetente und wirksame Einrichtung eines Aufsichtsgremiums sieht Strachwitz die Bedeutung von solchen Gremien zunehmen. Er beobachtet, dass Stiftungen inzwischen stärker im öffentlichen Fokus stehen und ihre Governance besser sichtbar machen müssen. Entscheidungsprozesse würden nachvollziehbarer, partizipativer und dokumentierter. „Dabei sollte man nicht nur von Kontrolle sprechen“, sagt er. „Es geht auch um Sparring, um Debatten, um gemeinsames Nachdenken.“ Voraussetzung dafür sei Engagement. Wer nur eine halbe Stunde im Jahr investieren wolle, gehöre nicht ins Aufsichtsorgan. „Stiftungsorgane könnten und sollten mehr als Gralshüter sein – Stiftungen als Laboratorien für Neues brauchen Gremien, die bereit sind, sich einzuarbeiten und das Machbare realistisch auszuloten.“

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