Wie geht es den Führungskräften in Stiftungen? Damit hat sich eine aktuelle Umfrage der Stiftung Bürgermut beschäftigt. Sie hat deutschlandweit Geschäftsführer und Vorstände von gemeinnützigen Organisationen befragt. 75 Prozent der 302 Teilnehmer waren Frauen. 87 Prozent der Antwortenden arbeiten als hauptamtliche Führungskräfte.
Nur die wenigsten Führungskräfte, von denen fast alle über einen Studienabschluss verfügen und zwölf Prozent eine Promotion abgeschlossen haben, sind demnach gut auf ihre Rolle vorbereitet. „62 Prozent geben an, dass in ihrer Ausbildung Inhalte zu Führung, Organisation und Management keine Rolle spielten. Lediglich neun Prozent hatten bei der Übernahme der Führungsrolle umfassende Unterstützungsangebote oder konnten Weiterbildungsmaßnahmen nutzen“, so die Studienautoren. Die eigene Rolle empfinden 24,8 Prozent als überwiegend positiv, 18,8 Prozent nennen sie erfüllend. Als belastend ordnen 11,9 Prozent ihre Position ein. 44,6 Prozent nennen sie herausfordernd. Belastung werde dabei nicht als Scheitern, sondern als Teil einer sinnvollen Aufgabe verstanden – „vorausgesetzt, es besteht die Möglichkeit, wirksam zu handeln und Gestaltungsspielräume zu nutzen“.
Freiraum für strategische Arbeit?
Diese Freiräume entscheiden darüber, ob Führungskräfte strategisch agieren können oder in einem „dauerhaft operativen Arbeitsmodus“ verharren. „Ausreichend Zeit zu haben, ist kein Luxus, sondern eine zentrale Voraussetzung für nachhaltige Wirksamkeit von Führungskräften“, so die Autoren. Und stehe auch in Verbindung mit dem Aspekt langfristiger Gesundheit. Führungskräfte, die ausreichend beziehungsweise im Vergleich mehr Zeit für strategische Fragen hätten, schätzten ihre langfristige Arbeitsfähigkeit deutlich positiver ein und sähen sich seltener von einem Burnout bedroht.
81 Prozent der Führungskräfte bezeichnen ihre Arbeit auch in schwierigen Phasen als sinnstiftend. Hier zeige sich wiederum ein Zusammenhang zwischen den vorhandenen Freiräumen und der Sinnhaftigkeit: „Je mehr Zeit für strategische Fragen wahrgenommen wird, desto stärker wird die Arbeit auch in schwierigen Phasen als sinnstiftend empfunden.“
Die Studienautoren identifizieren anhand der Daten drei Führungstypen: Strategisch Verankerte sind demnach solche, die mit ausreichend Gestaltungsspielraum arbeiten, Prioritäten bewusst setzen und sich Zeit für strategische Fragen sichern – und dadurch langfristig stabil und wirksam bleiben. Sie machen 13 Prozent der Antwortgeber aus. Unter Druck Arbeitende bewältigen hingegen hohe Anforderungen, halten den Betrieb aufrecht, haben aber zu wenig Raum für strategische Arbeit – ihre Situation ist instabil und kann in beide Richtungen kippen. Dies seien 62 Prozent der Führungskräfte der Umfrage. Ein Viertel zählt zum Lager der Dauer-Reaktiven: „Sie agieren fast ausschließlich im operativen Modus, reagieren auf akute Anforderungen und haben kaum Gestaltungsspielraum – mit hohem Risiko für Überlastung und Erschöpfung.“
Aus diesen Befunden leiten die Autoren mehrere Empfehlungen ab: Radikal Prioritäten zu setzen – und Dinge auch bewusst zu streichen, Zeit für Strategie zu schaffen und sie fest einzuplanen. Das bedeutet laut Umfrage auch, Aufgaben bestmöglich zu delegieren und klare Profile zu schaffen. Gerade in kleineren Organisationen, wo Führungskräfte oft eine zu breite Aufgabenpalette erfüllen.
Stefan Dworschak ist Chefredakteur von DIE STIFTUNG. Zuvor war er nach einem Magisterstudium der Anglistik, Philosophie und Romanistik mit sprachwissenschaftlichem Schwerpunkt an den Universitäten Heidelberg und Sheffield in der Mantel- sowie Lokalredaktion einer Tageszeitung tätig.