Nachfolge im Stiftungsrat: Geht’s auch professionell?

Die rund 13.000 Stiftungen in der Schweiz bilden eine Art Paralleluniversum. Man kennt sich, trifft sich und bleibt untereinander. Das ist einerseits eine Stärke. Wer Netzwerke nutzt, lernt voneinander, baut auf Erfahrungen auf und bündelt Projekte zu beidseitigem Nutzen. Die Nähe ist andererseits aber auch eine Gefahr. Denn wer unter sich bleibt, macht sich angreifbar für den Vorwurf der Vetternwirtschaft. Und wer keine Neuerungen von außen zulässt, ist auf Dauer nicht überlebensfähig.

Ein erster Schritt in die Zukunftsfähigkeit ist für den Schweizer Stiftungssektor die Gewinnung neuer Leute. „Viele Stiftungsgremien sind überaltert“, sagt Beate Eckhardt, Stiftungsberaterin und lang-jährige Geschäftsführerin von Swiss Foundations. Die Hälfte der Schweizer Stiftungen wurde in den vergangenen 30 Jahren gegründet, ihre Räte haben ein Durchschnittsalter von über 60, deshalb brauchen sie bald Nachfolger. Hochrechnungen kommen auf 5.000 Stiftungsratspositionen, die neu besetzt werden müssen – und zwar jedes Jahr.

Ausbildung neuer Leute für Stiftungsrat

Aus den Netzwerken der amtierenden Räte wird sich diese Menge an Nachfolgern kaum mobilisieren lassen. Und selbst wenn: Eben weil er lange im eigenen Teich fischte, ringt der Sektor nun um seine Zukunftsfähigkeit. Für Eckhardt ist die Antwort klar: Es braucht neue Leute aus der neuen Generation. Gemeinsam mit Georg von Schnurbein, dem Leiter des Center for Philanthropy Studies (Ceps) der Universität Basel, hat sie daher selbst eine Stiftung gegründet; ihr Zweck: die Ausbildung junger Stiftungsräte. In verschiedenen Stiftungsratslehrgängen in Bern, Basel und Genf möchte sie erreichen, dass ein Drittel der Teilnehmer aus der sogenannten Next-Gen kommt, junge Leute unter 35. Vertreter dieser Alterskohorte können sich bei der Stiftung Board for Good für ein Stipendienprogramm bewerben. Ab 2020 finanziert sie 30 Bewerbern pro Jahr die Ausbildungsgebühr in Höhe von 3.500 Schweizer Franken.

Stefan Germann, CEO Fondation Botnar. Foto: Cornelia Biotti

Dass sie mit ihrer anvisierten Altersgruppe teilweise sogar eine Nachfolger-Generation für Stiftungsräte überspringt, ist Eckhardt bewusst. „Die Herausforderungen, die dadurch innerhalb der Räte entstehen, sind nicht zu unterschätzen“, gibt sie zu. Denn eine 29-jährige, noch unerfahrene Stiftungsrätin und ein 65-jähriger, etablierter Stiftungsrat müssen erstmal eine gemeinsame Ebene finden.

Junge nicht nur für die Quote

„Die Gefahr, dass ein so junger Stiftungsrat nur für die Quote geholt wird und dann im Gremium mit seinen Ideen aufläuft, ist groß“, findet Stefan Germann, CEO von Fondation Botnar. So bekomme man nicht den frischen Wind rein, der nötig sei. „Das Einbeziehen junger Ansichten muss sich vielmehr durch die gesamte Stiftungsarbeit ziehen. Sie darf nicht nur Fassade sein, wir müssen es ernst nehmen.“

Fondation Botnar will das Wohlergehen junger Menschen in rasch wachsenden Städten weltweit verbessern und ihnen ermöglichen, ihre Zukunft mitzugestalten. Dazu soll ihr Potential mithilfe digitaler Tools und Plattformen gefördert werden. Aktuell plant die Stiftung, Konzepte für neue Projekte in ein Onlineportal hochzuladen, wo Jugendliche und junge Erwachsene das Projekt danach bewerten können, ob es Sinn ergibt für ihre lokale Realität. Erst wenn die junge „Schwarmintelligenz“ ein Projekt als sinnvoll gekennzeichnet hat, wird es umgesetzt.

„Mit dieser Jugendpartizipation möchten wir zeigen, wie wichtig uns die Meinung junger Leute ist und dass sie mitentscheiden sollen – immerhin sind sie auch die Zielgruppe unserer Stiftungsarbeit“, erklärt Germann. Das sei sinnvoller, als einen 24-Jährigen im Stiftungsrat zu haben, der aber überstimmt wird durch vier 60-Jährige.

Skepsis durch positive Beispiele abbauen

Am Stipendienprogramm des Board for Good beteiligt sich Fondation Botnar trotzdem finanziell. Es sei die richtige Richtung für den Stiftungssektor, sagt Germann, brauche aber noch viel Zeit, „langen Atem und einen starken Willen aller Beteiligten“. Viel Skepsis könne durch positive Beispiele abgebaut werden, glaubt Beate Eckhardt. Daher plant die Board for Good Foundation die Einrichtung eines Alumni-Netzwerks von ausgebildeten jungen Stiftungsräten.

Im Rahmen der großen Schweizer Stiftungstreffen sollen sie sich miteinander über Herausforderungen austauschen und Erfolge kommunizieren. „Damit werden sie im Sektor sichtbar und können Vertrauen für den Generationenwechsel schaffen.“ Mittelfristig hofft sie, dass sich das Stipendienprogramm erübrigt, es solle nur als Anschub dienen. „Stiftungen müssen in ihre eigene Nachfolge investieren, indem sie selbst junge Leute in Ausbildung schicken und dabei finanzieren.“

Nur: Professionalisiert sich die Stiftungsratsbesetzung dadurch wirklich? Oder verschiebt sich die Vetternwirtschaft nur in eine jüngere Generation?

Ermöglichung einer angemessenen Honorierung

Um die Personalpolitik der Stiftungen zu professionalisieren, brauche es einige strukturelle Änderungen, findet Georg von Schnurbein, Eckhardts Kollege in der Board for Good Foundation. Erster Punkt aus seiner Sicht: die Ermöglichung einer angemessenen Honorierung. „Die Arbeitsbelastung und die Verantwortlichkeiten von Stiftungsräten steigen seit Jahren stetig, man kann es kaum mehr neben einem Vollzeitjob ausführen“, kritisiert von Schnurbein.

Neue Regulierungen an den Finanzmärkten machten die Vermögensverwaltung aufwendiger, Stiftungsräte hafteten als wirtschaftlich Beteiligte mit ihrem Privatvermögen für Fehlentscheidungen, bei kleinen Stiftungen seien sie nicht mehr nur strategisches Aufsichtsgremium, sondern operative Geschäftsleitung, zählt von Schnurbein auf. Das alles erfordere mehr Zeit, als viele für ein Ehrenamt aufbringen könnten. Trotzdem dürfen nach Auffassung der Eidgenössischen Steuerkonferenz steuerbefreite Stiftungen ihren Räten kein Honorar zahlen.

Änderung des Stiftungsrechts stockt

Logische Konsequenz ist aus Sicht von Experten, das Stiftungsrecht zu ändern. Zwar wurde eine entsprechende Reform in der Bundespolitik schon eingebracht. Allerdings hat sich das Paket festgefahren: Im September hatte sich der Nationalrat einstimmig unter anderem für eine „angemessene Honorierung von Organen bei gemeinnützigen Organisationen ohne Verlust der Steuerbefreiung“ ausgesprochen. Jedoch lehnte der Ständerat diesen Vorstoß ab. Zu hoch sei das Missbrauchspotential, heißt es in der Begründung. Stiftungsräte könnten Bekannten gutdotierte Posten zuschustern, und viel Geld würde am Stiftungszweck vorbeigeschleust – so die Sorge der Ständeräte.

„Stiftungen müssen professioneller agieren als die Privatwirtschaft.“

Stefan German, Fondation Botnar

„Die Politik misstraut dem Stiftungssektor generell und nährt durch ihr Verhalten den Verdacht der Vetternwirtschaft“, moniert Daniel Waser, der Stiftungen bei Nachfolgeprozessen und anderen Weichenstellungen berät. „Dadurch schwächt man Stiftungen bei der Suche nach qualifizierten Nachfolgern. In der Konkurrenz zum Beispiel mit Unternehmen werden sie ohne Möglichkeit zur Bezahlung oft den Kürzeren ziehen. Ihnen bleibt weiterhin nur die Besetzung aus dem eigenen Netzwerk, der Sektor schmort so im eigenen Saft.“ Und kein Weg heraus?

Auftragsabhängige Entlohnung im Stiftungsrat schon möglich

Einige Stiftungen nutzen die Möglichkeit zur teilweisen Honorierung ihrer Räte, die das aktuelle recht hergibt. So hat die Stiftung Visio-Permacultura in ihren Statuten die Aufgabengebiete und den Zeitaufwand der einzelnen Stiftungsräte bei der Gründung 2018 genau festgeschrieben. „Alles, was über diese ehrenamtliche Arbeit hinausgeht, planen wir, auftragsabhängig zu entlohnen“, erklärt Stiftungsratspräsidentin Angela Steiner, die mit ihrer Stiftung das Konzept der Permakultur in Landwirtschaft und Bildung verankern möchte, um einen nachhaltigen Umgang der Menschen mit der Erde und ihren Ressourcen zu erreichen.

Von der Aufsichtsbehörde sei diese auftragsgemäße Entlohnung akzeptiert, solang es sich um punktuelle, klar definierte Aufgaben handele, die über die Standardaufgaben für Räte hinausgehen. Leute, die mitten im Berufsleben stehen, könne man über eine Entlohnung eher dazu motivieren, eine Stiftungsratsrolle zu übernehmen, stellt die 41-Jährige fest. „Für ein bezahltes Stiftungsratsmandat könnten Räte ihre Stunden im Hauptjob etwas reduzieren und sich Zeit für die Stiftungsarbeit nehmen, ohne Gehalt einzubüßen.“ Eine professionelle Entlohnung ist daher auch aus ihrer Sicht eine wichtige Voraussetzung dafür, neue Menschen für den Sektor zu gewinnen.

Leistungsprofile klar definieren

Die Einführung einer Honorierung würde überdies zu einem höheren Qualitätsbewusstsein innerhalb der Stiftungswelt führen, glaubt Georg von Schnurbein. „Bei ehrenamtlichen Positionen ist man immer dankbar, dass sie jemand ausführt.“ Ein entschädigtes Mandat habe hingegen einen anderen Leistungshebel: Wer Geld für eine Tätigkeit zahlt, dürfe auch klarer eine Leistung dafür einfordern. „Das führt zu einem Dialog auf Augenhöhe.“

„Für ein bezahltes Mandat Stunden im Hauptjob reduzieren.“

Angela Steiner, Visio-Permacultura

Wer Leistungen einfordern will, sollte jedoch definieren, welche Aufgaben dem Stiftungsrat obliegen. Das ist die zweite strukturelle Änderung, die der Sektor laut Experten braucht: eine objektive Schärfung der Profile von Stiftungsräten. „Jede Stiftung muss sich selbst hinterfragen und strukturieren: Was ist unsere Arbeit, in welche Richtung wollen wir strategisch, und welches Know-how brauchen wir, um das zu schaffen“, sagt Daniel Waser.

Selbstreflektion und Formulierung von Zielen

Therese Frösch hat im Zentralvorstand des Vereins Helvetas genau diese Selbstreflektion angestoßen, als sie vor vier Jahren die Leitung des 15-köpfigen Gremiums übernahm. „Eines meiner Hauptziele war die Einführung einer systematischen Nachfolgeplanung“, blickt Frösch zurück. Helvetas fördert weltweit Projekte zu den Themen Wasser, Infrastruktur, Grund- und Berufsbildung, nachhaltige Wirtschaft, Gouvernanz und Frieden sowie Umwelt und Klima.

Angela Steiner, Ratspräsidentin Stiftung Visio-Permacultura. Foto: Nicole Heiling

Gemeinsam fassten die Vorstandsmitglieder unter Fröschs Ägide die Ziele der Vereinsarbeit in Worte und definierten, welchen Beitrag sie als Gremium zur strategischen Steuerung leisten müssen. Sie überlegten, welche Kompetenzen es in ihrem Gremium braucht, und erstellten eine Übersichtstabelle, in der sie alle Qualifikationen eintrugen. In der Tabelle finden sich Erfahrungen zu Unternehmensführung, Entwicklungszusammenarbeit, Fundraising oder Digitalisierung ebenso wie kritisch-kreatives Denken, zeitliche Verfügbarkeit und persönliche Netzwerke.

Anschließend reflektierten sie, wie ausgeprägt jeder von ihnen diese Kompetenzen mitbringt. „Nicht jeder muss alles können, dieser Anspruch wäre unrealistisch“, findet Frösch. „Aber als Gesamtgremium müssen wir alle Kompetenzen abdecken.“

Zudem richtete Frösch ein Nominationskomitee innerhalb des Vorstands ein. Die Aufgabe dieses Komitees ist es, regelmäßig nach Personen Ausschau zu halten, die sich für ein Vorstandsamt eignen könnten, und zu ihnen Kontakt aufzubauen. Zum Ende jedes zweiten Jahres überarbeiten die Vorstandsmitglieder das Kompetenzprofil in der Tabelle, fügen neue Qualifikationen hinzu, die sie aktuell für nötig halten, und evaluieren sich selbst anhand eines Fragebogens.

„Wenn ein Vorstandsmitglied ans Ende seines Turnus kommt oder aus anderen Gründen ausscheiden möchte, holen wir das Kompetenzprofil und die Liste geeigneter Personen aus der Schublade und können schnell agieren“, freut sich Frösch. Unter dem Strich sei dieses Vorgehen effektiv und effizient.

Stiftungsräte extern suchen

Einen Schritt weiter gehen gemeinnützige Organisationen, die neue Gremienmitglieder anhand eines Kompetenzprofils extern suchen. So gibt es einige Jobportale, auf denen speziell gemeinnützige Organisationen auf der Suche nach Gremienmitgliedern inserieren. Aber auch Headhunter, die auf Leitungspositionen für Stiftungen und NPOs spezialisiert sind, können die Nachfolge begleiten.

Beispielsweise die Agentur Experts for leaders, die die Fondation Botnar beauftragte, als 2017 ihr damaliger Stiftungsratspräsident Peter Lenz seine Nachfolge planen wollte. Anhand des vorgegebenen Profils fand die Agentur zwölf Kandidatinnen und Kandidaten; mit fünf führte die Stiftung Gespräche. Aus den zwei finalen Kandidaten wählte der Stiftungsrat den jetzigen Präsidenten Thomas Gutzwiller.

In vielen Stiftungen ist die Wahl neuer Ratsmitglieder ein Ja/Nein-Entscheid zu nur einem potentiellen Kandidaten. In der freien Industrie berechnet sich das Honorar eines Headhunters üblicherweise aus dem Jahresgehalt des vermittelten neuen Kadermitglieds. Fondation Botnar hingegen hatte mit ihrer Agentur einen fixen Betrag vereinbart.

Offene statt diskrete Personalpolitik

Einen Headhunter zu beauftragen, sei ein guter Mittelweg zwischen der Suche im Netzwerk und der Ausschreibung über Jobportale, findet Daniel Waser. „Das Selbstverständnis der Schweizer Stiftungen besteht häufig darin, diskret zu arbeiten. Daher möchten sie nicht in allgemein zugänglichen Portalen suchen.“ Eine neue Personalpolitik könne hingegen auch Anlass sein, diese Diskretion zu überdenken. „Mit einer Stellenausschreibung kann man auf neuen Kanälen und in origineller Form für die Anliegen seiner Stiftung werben“, gibt Waser zu bedenken.

„Als Gesamtgremium müssen wir alle Kompetenzen abdecken.“

Therese Frösch, Helvetas

Der Schritt heraus aus jener Diskretion wäre für Stiftungen von Vorteil, prognostiziert auch von Schnurbein. „Viele Menschen können sich nicht vorstellen, wie Stiftungsarbeit von innen aussieht, was ein Stiftungsrat de facto macht. Das offener zu kommunizieren, würde bestimmt viel Interesse wecken.“ Zusätzlich zum inhaltlichen Profil des Ratsmitglieds müsste dabei auch transparent sein, welches Zeitpensum das Mandat erfordert. Dann gebe es keine bösen Überraschungen.

Eine konsequente Beschränkung der Amtszeit von Stiftungsräten ist die dritte Stellschraube für die strukturelle Erneuerung dieses Gremiums. Analog zum generellen Ewigkeitsgedanken in Stiftungen wurden lange auch Stiftungsräte auf Lebenszeit berufen – beziehungsweise bis zum selbstinitiierten Abtritt. Einen regelmäßigen Wechsel zu institutionalisieren, hält Beate Eckhardt für sinnvoller.

„Allerdings muss die Erneuerung gestaffelt ablaufen, damit sich nicht alle acht Jahre der gesamte Rat austauscht, sondern auch Beständigkeit herrscht.“ Wenn eine solche Beschränkung nicht bereits in den Statuten steht, kann man sie ins Organisationsreglement aufnehmen.

Wie lang sollen Amtszeiten im Stiftungsrat sein?

Therese Frösch, Vorstandspräsidentin Helvetas. Foto: P. Neuenschwander

„Eine Amtszeitbeschränkung ist immer ein Abwägen zwischen Kontinuität und neuen Ideen“, findet Andreas Lüthi, der im Januar neu in den Rat der Stiftung Synapsis eintritt. Ein neuer Stiftungsrat müsse sich erst einmal einarbeiten, Ideen entwickeln und umsetzen können. Lüthi ist Professor am Friedrich Miescher Institute for Biomedical Research in Basel und forscht zur neurobiologischen Funktionsweise eines emotionalen Gedächtnisses. Die Projekte und Wissenschaftler im Bereich Alzheimerforschung, die die Stiftung Synapsis fördert, könne er daher fachlich gut bewerten, sagt er.

Die Stiftung Visio-Permacultura geht den Trend zur kurzen Amtszeit konsequent weiter: Die Stiftungsräte werden nur für ein Jahr gewählt. „Gerade für berufstätige Leute ist es sinnvoll, sich jedes Jahr zu hinterfragen, ob sie noch richtig engagiert sind oder das Interesse beziehungsweise die zeitliche Verfügbarkeit nachlassen“, findet sie.

Partizipation der Zielgruppen

Im Rahmen dieser personellen Erneuerung kann man auch immer mal für unterschiedliche fachliche Perspektiven sorgen, selbst wenn der Stiftungsrat relativ klein ist. Denn je mehr unterschiedliche fachliche Hintergründe im Stiftungsrat vertreten seien, desto befruchtender sei der Austausch, ist sich Angela Steiner sicher.

„Eine Amtszeitbeschränkung ist immer ein Abwägen zwischen Kontinuität und neuen Ideen.“

Andreas Lüthi, Stiftung Synapsis

Aus Sicht von Therese Frösch von Helvetas ist es darüber hinaus eine Frage der Authentizität für eine jede Organisation, in ihrem strategischen Steuerungsgremium für Diversität zu sorgen. „Mit vielen unserer weltweiten Projekte stärken wir die Eigenständigkeit von Frauen. Da finde ich es nur logisch, auch innerhalb des Stiftungsrats gleich viele Frauen wie Männer zu haben.“ Für die nächste Position, die sich öffnet, würde Frösch gern eine Frau aus dem globalen Süden rekrutieren. „Sie könnte sich für Sitzungen zwar nur virtuell zuschalten. Sie brächte aber eine wichtige Sicht aus den Zielländern der Helvetas-Projekte ein, die uns aktuell im Vorstand fehlt.“

Erneuerung muss von innen kommen

Die Baustellen sind also zahlreich und komplex. Die größte Herausforderung wird sein, dass der Umbruch aus dem Stiftungssektor selbst kommen muss, indem Stiftungen sich hinterfragen, neu fassen, was sie erreichen wollen und was dafür objektiv nötig ist. Dass die Stiftungsaufsicht einen neutralen Nachfolgeprozess begleitet, hält von Schnurbein nicht für sinnvoll. „Aufsicht und Steuerung kann man nicht verknüpfen, dafür hat die Stiftungsaufsicht zu wenig Einblick in die Arbeit der Räte.“

Diese Erneuerung von innen ist nicht zu unterschätzen, sie erfordert eine wertfreie Selbstreflektion und Weitsicht von den amtierenden Stiftungsräten. Stefan Germann findet, diese Weitsicht dürfe die Gesellschaft aber erwarten: „Da Stiftungen eine so große Verantwortung tragen, müssen sie noch professioneller agieren als die Privatwirtschaft.“ Gelingt es Stiftungen, diese Erneuerung strukturell zu ermöglichen, polieren sie gleichzeitig ihr eigenes Image auf, verbannen den Verdacht der Vetternwirtschaft endgültig in die Vergangenheit. Bis der Prozess der strukturellen Gremienerneuerung abgeschlossen ist, wird es noch dauern. Aber ein Umdenken hat eingesetzt.