Die Robert-Bosch-Stiftung macht ernst: Sie hat sich mit drei thematischen Säulen schlanker aufgestellt. Auch will die Stiftung künftig mit weniger Personal auskommen. Wie der Strategieprozess genau aussieht, was die Beweggründe waren und welche Schritte noch anstehen.

Es sind die wohl heftigsten Veränderungen in der über 55-jährigen Geschichte der Stiftung. Die Robert-Bosch-Stiftung, eine der kapital­stärksten Stiftungen in Deutschland, will sich fortan auf drei anstatt fünf Fördergebiete konzentrieren: Gesundheit, Bildung und Globale Fragen.

Innerhalb dieser drei Förderschwerpunkte sol­len künftig zehn anstatt der bisher gesetz­ten 34 Themen behandelt werden. Die drei neuen Schwerpunkte haben die beiden Geschäftsführer untereinander aufgeteilt: Sandra Breka, seit 2001 für die Robert-Bosch-Stiftung tätig und seit 2017 in der Geschäftsführung, verantwortet das Förderge­biet Globale Fragen. Außerdem ist sie für das Quer­schnittsthema der strategischen Partnerschaften zuständig – ein Zeichen dafür, wie wichtig Koopera­tionen in der Strategie der Stiftung sind. Bernhard Straub, der im Juli 2021 von der Robert Bosch GmbH in die Geschäftsführung der Stiftung gewech­selt ist – von dem „Maschinenraum“ in den „Olymp“ der unternehmensverbundenen Stiftung, wie er sagt –, ist für Bildung und Gesundheit zuständig.

Die Robert-Bosch-Stiftung verfolgt mit der Neuaus­richtung das Ziel, das Stiftungsprofil zu schärfen: „Wir waren vieles für viele“, sagt Breka. „Wir waren für die einen die Filmförderungsstiftung, für die anderen immer noch die Stiftung mit dem Schwer­punkt deutsch-amerikanische Beziehungen, ob­wohl wir diesen längst beendet hatten.“

Was hätte Robert Bosch gesagt?

Dabei könnten auch die größten deutschen Stif­tungen immer nur einen „überschaubaren Beitrag leisten“, um die Probleme der Welt zu lösen. Die Stiftungen müssten sich regelmäßig fragen, was sie angesichts der großen Probleme wie dem Klima­wandel oder der sozialen Ungleichheit wirklich bei­steuern könnten. Zumal der Stiftungssektor keinen Druck von außen erhalte, die eigene Arbeit in Frage zu stellen, findet Breka: „Denn wo entsteht Dring­lichkeit? In Wirtschaftsunternehmen entsteht sie auf dem Markt. In der Philanthropie aus der Rele­vanz der Themen und der Frage, wie man größt­mögliche Wirkung erzielen kann.“ Das Ziel von Wir­kung sowie Relevanz des eigenen Stiftungshandelns habe die Geschäftsführung umgetrieben, immer mit Blick auf den ursprünglichen Stifterwillen: „Wir ha­ben uns gefragt: Was hätte Robert Bosch zur Umset­zung seines Vermächtnisses gesagt?“, sagt Breka.

Mit der Reduktion auf drei Fördergebiete und der stärkeren Fokussierung will die Geschäftsfüh­rung die Stiftung schlanker aufstellen, und auch öf­ter mal Nein sagen: „Heute versuchen wir, alles was uns von der strategischen Ausrichtung ablenkt, auszublenden.“

Mit dieser Strategie sieht sich die Geschäftsfüh­rung auf Kurs, auch was die Entwicklung der Philan­thropie anbelangt. Die internationale Philanthropie habe sich verändert, sei diverser und professionel­ler geworden. Vor allem die amerikanischen Stiftun­gen bewegten größere Volumina, arbeiteten anders, kooperierten mehr. Zudem seien die Rahmenbedin­gungen verändert: Auch Stiftungen agierten in einer Welt, die komplex und uneindeutig ist – die Ge­schäftsführer sprechen von der „Vuca-Welt“. „Als Wirtschaftsunternehmen können Sie nicht losge­löst vom Markt arbeiten“, sagt Breka. „Das Gleiche gilt auch für Stiftungen und ihr Umfeld.“

Die Geschäftsführer der Robert-Bosch-Stiftung: Sandra Breka und Bernhard Straub.

Die Geschäftsführer der Robert-Bosch-Stiftung: Sandra Breka und Bernhard Straub. (Foto: Jannis Benezeder)

„Gesundheit, Bildung und dergleichen“

Der Ingenieur, Erfinder und Philanthrop Robert Bosch verfügte 1937 in seinem Testament, dass die Gewinne aus dem von ihm aufgebauten Konzern dem Gemeinwohl zugutekommen sollen. In seinen Richtlinien zur Vermögensverwaltung hatte er fest­gelegt, dass mit seinem Vermögen „neben der Lin­derung von allerhand Not vor allem auf die Hebung der sittlichen, gesundheitlichen und geistigen Kräf­te des Volkes hinzuwirken“ sei. Gefördert werden solle: „Gesundheit, Erziehung, Bildung, Förderung Begabter, Völkerversöhnung und dergleichen.“

Diese Formulierung hat die Stellung einer Sat­zung für die Robert-Bosch-Stiftung, die der Rechts­form nach eine GmbH ist. Sie ist zugleich Ausgangs­punkt für den aktuellen Strategieprozess. „Wir ha­ben den Auftrag unseres Stifters, sein Vermächtnis zeitgemäß umzusetzen“, sagt Breka. Straub ergänzt: „Robert Bosch hat klugerweise in seinem Testa­ment einige Themen explizit benannt, aber auch die Formulierung ‚und dergleichen‘ eingebracht. Das erlaubt uns, auf die spezifisch benannten Themen einzugehen, aber unter dem Begriff „dergleichen“ das zu tun, was Bosch auch reingeschrieben hat: Anpassung an die Zeit.“

So hatte Bosch, der 1942 verstarb, unter dem Ziel der Völkerversöhnung vornehmlich die Aussöh­nung mit den europäischen Nachbarländern im Blick. Später ging es in diesem Themenbereich vor allem um Multilateralismus und die Globalisierung. Aktuell interpretiert die Stiftung die Völkerverstän­digung vor allem als die Bereitschaft, internationale Kooperationen einzugehen, um die großen, weltumspannenden Probleme anzugehen.

Prozess mit Eigendynamik

Auch wenn regelmäßiges Überdenken und Reflek­tieren des Stiftungswirkens zu den Managementauf­gaben gehören: Mit so einem radikalen Umbruch hätte Breka nicht gerechnet, als sie 2017 den Strate­gieprozess anstieß. Er habe eine Eigendynamik ent­wickelt. „Das war ein sehr dynamischer Prozess: in der Geschwindigkeit und auch in der Konsequenz der Entscheidungen“, sagt sie.

Dabei hatte die Stiftung den Strategieprozess gründlich vorbereitet: Im Vorfeld sprachen Stif­tungsvertreter mit über 80 Stiftungen weltweit über ihre Entwicklung. Neben externer Expertise habe man aber auch auf internes Wissen zurückgegriffen und versucht, den Mitarbeitern Einfluss auf den be­vorstehenden Wandel zuzugestehen. Dieser Pro­zess sei „ergebnisoffen“ gewesen, betont Breka, die Stiftung habe bereichs- und teamübergreifend etwa Befragungen und Lernreisen durchgeführt und wis­senschaftliche Studien zu Rate gezogen.

Im Herbst 2018 habe das Kuratorium dann ent­schieden, sich von vielen Themen zu verabschie­den. „Ich hätte nicht gedacht, dass wir zu einer solch umfassenden Neuaufstellung bereit sein wür­den“, sagt Breka. Doch der deutliche Schnitt sei richtig gewesen: In der Völkerverständigung ent­schied die Stiftung, alle Projektförderungen zu be­enden. Denn es sei leichter, alle Förderung in einem Bereich einzustellen als nur eine Teilmenge, findet sie: „So konnten wir uns fokussieren und auf die neuen Themen konzentrieren. Hätten wir einen Teil der Projekte beibehalten, wäre es zudem schwierig gewesen, dies zu begründen. Denn das waren sehr viele Partner, die betroffen waren in Programmen, die teilweise über 35 Jahre gelaufen sind. Wir haben viel investiert, um die Programme verantwortlich zu Ende zu bringen.“

Der Reformprozess im Fördergebiet Völkerver­ständigung, das heute im Förderbereich globale Fragen aufgegangen ist, weitete sich im weiteren Verlauf auch auf den Förderbereich Bildung aus. „Im Bereich Gesundheit ist der Prozess jetzt voll im Gange“, sagt Straub.

Mehr Partnerschaften für die Robert-Bosch-Stiftung

Auch an der Methodik hat sich einiges geändert. Zukünftig will die Stiftung vermehrt fördernd und weniger operativ tätig sein. „In vielen Fällen haben Organisationen vor Ort bessere Lö­sungsansätze für Herausforderungen als wir“, er­klärt Breka den Ansatz. Für den Bereich Bildung führt Straub aus, dass die Stiftung als Plattform die­nen wolle, herausragende Pilotprojekte bekannter zu machen. Die Umsetzung selbst sei aber Aufgabe der jeweiligen Schule. Die Stiftung könne unterstüt­zen, beraten, planen und vernetzen. Sie nehme da­mit eine Rolle ein, die sich weder klassisch als ope­rativ noch als fördernd beschreiben lasse. „Das ist nicht schwarz und weiß oder eins und null.“ Dass die Stiftung es sich damit keineswegs leicht macht, weiß Breka: „Fremdförderung und Partnerschaften erfordern außerordentliche Expertise im Haus.“

Dort, wo es möglich ist, sollen Themen außer­dem verknüpft werden. Die Geschäftsführer spre­chen von Nexus, von Verbindungen oder Wechsel­wirkungen. So lassen sich beispielsweise die globa­len Fragen in Schulprojekten einbringen.

Anteile und Stimmrechte an der Robert-Bosch-Stiftung GmbH.

20 Prozent weniger Stellen

Eine Veränderung der Themen bedingt auch eine andere Organisationsstruktur. 2019 hat die Ge­schäftsführung die Teams neu zusammengesetzt, die Führungskräfte erfuhren als Letzte, welchen Teams sie zukünftig angehören. „Betrachtet man das Verhältnis Mitarbeitendenzahl zu Fördervolu­men, so sind wir eine zu große Stiftung“, sagt Breka. „Wir sind auch eine Unternehmung. Wir sind ange­halten, auf Wirtschaftlichkeit und Wirkung zu ach­ten.“ Die Stiftung plant, 2022 die Anzahl der aktuell etwa 200 Vollzeitstellen um 20 Prozent zu reduzie­ren. Dies will die Geschäftsführung mit möglichst wenig Belastung für die Beschäftigten und womög­lich über die übliche Fluktuation lösen.

Anderen Stiftungen, die Transformationsprozes­se durchlaufen, rät Straub zu „Offenheit, Transpa­renz, die Gremien am Ball halten und strategisch großen Mut beweisen“. Schließlich sehe man im Stiftungsbereich einen Trend hin zu Fokussierung. „Wirkung und Fokussierung sind zwei Seiten einer Medaille“, findet Straub.

Die Robert-Bosch-Stiftung brauche jetzt Zeit, um die Strategie in die Praxis umzusetzen, die För­derung gemäß der Strategie aufzubauen und deren Wirksamkeit zu evaluieren. Positive Effekte sehe man heute schon. So hätten jüngere Mitarbeiter „trotz der Belastungen der Transformation neu Feu­er gefangen“, sagt Breka. „Denn zum Beispiel Demo­kratie, Klimawandel, Ungleichheit – das sind ihre Themen.“ Zudem führt ein so umfassender Strate­gieprozess zu mehr Klarheit in Bezug auf die eigene Mission. Straub fasst den Stiftungszweck kompakt in einen Satz: „Unser Ziel ist es, in den Themen Ge­sundheit, Bildung und Globale Fragen einen rele­vanten Beitrag zu leisten und mit unseren Mitteln die größtmögliche Wirkung zu erreichen.“

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